Mahdollisuuksien toisintaminen.

Vaikea sanapari, jota voidaan varmaan luonnehtia melkein miten vaan, mutta kuinka usein ajattelumme joustaa siihen suuntaan, jossa mahdollisuuksissa nähtäisiin mahdollisuuksien loputon horisontti ilman, että takerrutaan juuri lainkaan ”ongelmien ehdoilla” toteutuneisiin suuntaviivoihin?

Kun työpaikalla tai arkielämässä on ongelma, jonka ratkaisemiseksi tarvitaan selvittelytyötä, työnohjaajaa tai konsulttia, lähdetään liikkeelle mielestäni liian usein siitä, että jokin vialla. Arkielämässä tämä on perin inhimillinen tapa lähestyä melkeinpä mitä tahansa olemassa olevaa asiaa.

Mahdollisuus uusintaa – tai toisintaa on meissä sisäänrakennettu ominaisuus. Kohdatessamme uuden tilanteen, jonka edessä olemme kutakuinkin ”alastomia” me emme kuitenkaan riittävän usein pysähdy miettimään, että mitkä olivat ne askeleet, tai mikä oli se ”tarve”, joka johdatti meidät tähän tilanteeseen, jossa me nyt olemme.

Sen sijaan me kovin usein tiedämme varmasti, millä tavalla voimme epäonnistua tai onnistua tämän alastomuuden korjaamisessa. Toisinsanoen – me emme ole niinkään kiinnostuneita käsillä olevasta tilanteesta, vaan olemme perin tietoisia siitä, miten asiasta päästään – tai ei päästä ylitse. Me ikäänkuin sanomme itsellemme ääneti, että ”kyllä tästä selvitään rationaalisen ymmärryksen kautta”, ja niin siinä varmasti lopulta käykin. Mutta olemmeko me todella sisäistäneet, että mitä tarvetta me yritimme täyttää silloin, kun selvisimme kylmän viileällä rationaalisuudella jostain asiasta.

Joustavuus ajattelutavoissamme joutuu todella inflaatioon joka ikinen kerta, kun me tiedämme jotain. Tämä on yhtä turhauttava kokemus kuin se, että me elättelemme muuria, joka ennaltaluo meille ”minä en voi onnistua” – ajattelumallin. Joustavuus ajattelutavoissamme on parasta mahdollisuuksien toisintamista. Joustavuuden kautta me voimme ottaa pienen aikalisän ja pohtia, että kun me kertaalleen olemme yrittäneet toteuttaa jotain jonkin tarpeen ehdoilla on meillä täytynyt olla jonkinlainen suunnitelma, strategia, idea, visio, ihanne tai unelma, joka on joka’ikiseltä kulmaltaan ollut vaikuttamassa pyrkimykseemme – vaikkakin sitten tiedostamatta.

Tässä kohtaa olemmekin yht’äkkisesti tilanteessa, jossa tarve saavuttaa jotain jättää jalkoihinsa tavoitteen, ja sen mitä tavoitteen saavuttamiseksi voimme keinovalikoimamme tarjoamien mahdollisuuksien kautta toteuttaa. Pelkkä asioiden haluaminen ilman, tai suunnitteleminen ei vielä ratkaise mitään, mikäli keinot asian saavuttamiseksi puuttuvat.

Tämä ei ole kaikki tai tässä ei ole kaikki – on myönteisen representaation aikaansaamaa.

Ja vaikka keinotkin olisivat olemassa on aina huomioitava käytännön osaaminen keinojen toteuttamiseksi. Ongelmia on eittämättä luvassa, mikäli esihenkilöiden ja toteuttavien tekijöiden välillä on kilpailuasetelma, tai sellainen dynamiikka, jossa käytännön toteuttamisen tapaa jonkin asian valmistelussa johdetaan keinojen ulottumattomiin niin, että tavoite ja tarve eivät millään tapaa ole tai tule olemaan saavutettavissa toivotulla tavalla. Näitäkin yhteisöjä on – eikä oppi välttämättä saavuta isoa kokonaisuutta siihen tapaan kuin toivoisi.

Työn tekemisen ja työntekemisen tapojen välillä on useimmiten tietynlainen suhde. On olemassa johdettua työn tekemistä – ja johdettuja työn tapoja. Kumpaisessakin on puolensa, mutta missään nimessä nämä eivät ole tai edusta kaikkia työyhteisöja. Sen sijaan useimmiten asia on niin, että mitä osaamattomampi johto kyseessä on, sitä enemmän työn tekemistä johdetaan kohti työn tekemisen tapoja, pois oman tehtävänsä eritysosaajien ulottumattomista – kohti toissijaista työn merkitystä. Saattaa olla, että saavutetaan hyvin nopeasti ”me emme missään nimessä saa epäonnistua” tai ”meidän tulee kaikin keinoin onnistua” – ajattelun malli, jota ei enää johdakkaan rationaalinen strategia onnistumisesta vaan todellisuudelta pakoon päässyt päähänpinttymä jonkin kiinnekohdan saavuttamisesta. Tämä tapa ei ole ratkaisukeskeisesti, eikä edes tavoitteellisesti toivottava tila.

Mahdollisuuksien toisintaminen onkin ennemminkin jotain sellaista, jossa on toive jonkin suunnan löytämisestä, ja erityisesti tämän suunnan toteennäytetystä säilyttämiskyvystä myös silloin, kun saavutettu kiinnekohta ei vastaakaan odotettua. Usko siihen, että ”tämä ei ole kaikki” tai ”tässä ei voi olla kaikki mitä saavutan” on myönteisen representaation aikaansaamaa. Mahdollisuus löytää ”paras mahdollinen vaihtoehto” on useimmiten ”ei niin kovin toivottu” päätepiste jonkin asian tekemiselle, mutta siitäkin huolimatta jalansija, jonka kautta saavutetaan näköaloja kenties uudenlaisille etenemismahdollisuuksille.

Me kenties lajina ja aivot omaavina kapistuksina hieman tiedostamattammekin olemme vain valinneet sellaisen etenemisen mallin osaksemme uudelleenesittelemme itsellemme aiempia kokemuksia tämän hetken koettelemusten ratkaisemiseksi. Hyvin usein tästä seuraakin epäluottamusta uusien poimuajojen kokeilemisille niissä tilanteissa, joissa olisi mahdollista keksiä jokin tehokkaampi ja tuotteliaampi tapa toimia.

Eikä asioiden uudelleenesitteleminen aina ole kovin itsestään selvää. Toisinaan meidän toimintaamme saattaa vaikuttaa viikkojen, kuukausien tai jopa vuosien takainen keskustelu jonkin asian tekemisestä. Me saatamme olla tietoisesti unohtaneet jonkin asian olemassaolon täysin, mutta samaan aikaan olemme jotensakin lumoutuneet tämän unohdetun asian taikuudesta sisäkorvassamme. Tähän aiheeseen tulen palaamaan myöhemmin, kun käsittelen representaation vaikutusta yksilön mahdollisuuksiin selvitä vastaavanlaisista tilanteista, riippumatta siitä, minkälainen hänen asemansa elämässä on.

Anttiolavi Salonen

https://anttiolavisalonen.com

Kriisijohtamisesta.

Korona vaikuttaa selkeästi monella työpaikalla työssäjaksamiseen, työhyvinvointiin ja työn jatkuvaan kehittämiseen. Ensimmäiseksi kelkasta näyttäisivät putoilevan työn kehittämisestä ja työn tekemisen uusista tavoista innostuneet osaajat.

Mennäänkö työpaikoilla ikäänkuin ”kuoreen” yhteiskunnallisesti poikkeuksellisten tilanteiden edessä?

Kriisijohtaminen hakee monella työpaikalla vielä uomaansa.

Tällä näyttäisi olevan päälaelleen menevä vaikutus; kun kriisiaikojen välissä työnteon kehittäjät ovat kunnioitettuja ja tärkeitä työryhmän jäseniä, niin erilaisten kriisien aikana tärkeäksi työryhmässä näyttäisivät nousevan toimintamallien kiteyttäjät ja työtapojen ennallaan säilyttäjät.
Mistä tämä kertoo?

Heikkeneekö tehdyn työn laatu kriisien myötä, kun eteenpäin menemisestä tuleekin tässä hetkessä selviytymistä?

Koronavirus vaikuttaa monelta osin yrityksen tapaan brändätä omia palveluitaan, tuotteitaan tai tarjontaansa.

Kuten todettua, työn kehittämisestä innostuneet osaajat ja ammattilaiset jäävät kriisissä useimmiten kaiken muun tekemisen jalkoihin ja tilalle nousevat olemassa olevien toimintamallien kiteyttäjät ja ns. parempien hetkien odottajat.

Syökö tällainen täydellinen pysähtyminen jonkinlaisena reaalimaailmassa täysin ymmärrettävänä ”varmuustekijänä” uusien mahdollisuuksien muodostumista?

Eikö juuri olemassa olevan palveluntarjonnan häiriötila mahdollista uusia visioita, innovaatioita ja ideoita?

Tai – eikö näin ainakin pitäisi olla?

Jatkuva tai toistuvasti esiin nouseva kriisi nostaa erityisen suureen arvoon myös uskottavan ja toimivan brändin, mutta tämän lisäksi myös jatkuvan vahvan työn kehittämisen ja kehittämistä tukevat toimintamallit.

Ansaittu minuus.

Työyhteisöissä tiedetään usein tekijöiden persoonallisuudesta enemmän kuin on tavallista. Työkaverin ja työyhteisön kanssa vietetään keskimäärin enemmän aikaa kuin osan perheenjäsenistä kanssa. Ei olekaan poikkeuksellista, että tämä kostautuu mm. perheen sisäisinä ristiriitoina loma-aikoina tai juhlapyhien aikaan. Yhtälailla työyhteisöissä, yrityksissä ja yhtiöissä ollaan perin selvillä siitä, mikä on kunkin osaajan ”ansaittu minuus”.

Screenshot_2020-06-21 workplace – Google-haku

Ansaitulla minuudella tarkoitan tässä kohtaa työyhteisön tiedossa olevaa persoonallisuutta, jonka kautta erikoisosaaminen, ammatillinen osaaminen saattaa jäädä persoonallisuuden jalkoihin. Tämä persoonallisuuden osa-alue on hämmentävä, koska valtaosalla meistä työssäkäyvistä aikuisista ihmisistä on työminän ohella myös kotiminä, arkiminä, vapaaminä sekä monen kaltaisia erilaisia minuuksia. Ansaittu minuus työelämässä on omalla tavallaan jonkinlainen jatke persoonallisuuden sille osalle, jonka varassa me toimimme kyllä ammattilaisina, mutta joka myös toimii suojautumiskeinona – defenssinä sille, mitä yritämme piilottaa työminä-nimikkeen alle.

Näkevätkö esimerkiksi työyhteisön muut jäsenet meistä tämän ansaitun minuuden useammin kuin esimerkiksi työminän? Tämä on mielenkiintoinen ajatusleikki. Ansaittu minuus työyhteisössä on valtaosin kuitenkin kollaasi minusta, jonka työyhteisön jäsenet ovat minulle antaneet. Ei siis niinkään mitään sellaista, joka kuvaisi minua osaajana tai oman erikoistumisalani asiantuntijana.

Tämä ei ole mitenkään poikkeuksellista. Me olemme kaikki kuitenkin sosiaalisia olentoja, joita määrittää toivomustemme lisäksi, uskomuksemme, pelkomme, halumme, intuitiomme ja aiemmat kokemuksemme. Yhtäkkiä saatammekin huomamata, että me emme tosiasiassa tunnista tai tunne lainkaan ympärillämme olevia ihmisiä, vaan meillä on vain mielikuva siitä, keitä nämä ihmiset todella ovat! Jokainen meistä on kuitenkin moniääninen, eri persoonallisuuksien/luonteenpiirteiden ja elämänalueiden polyfonia.  Useimmiten luulottelujen yhteentörmäys tapahtuu työpaikalla niissä kohdin, kun astutaan sen näkymättömän rajan yli, joka menee eri osaamisalueiden välillä.

Screenshot_2020-06-21 supervisor – Google-haku

Ei ole myöskään täysin poikkeuksellista, että esimies – alaissuhteessa tapahtuu ansaitun minuuden ja työminän suhteen sekaannuksia. Tämä on huolestuttava tilanne. Mikään ei vie työyhteisöä huonompaan suuntaan, kuin se, että esimies-alaissuhteessa tapahtuu epätyypillistä tasaveroistumista. Tämä ei siis missään nimessä tarkoita, etteivätkö esimiehen ja alaisten välit voisi olla ystävälliset tai asialliset, mutta kovin läheisten suhteiden tai samankaltaistumisen kautta tapahtuva siirtymä esimies-alaissuhteessa johtaa useimmiten katastrofaaliseen tilanteeseen juuri alaisen kannalta.

Etenemisen esteenä onkin useimmiten juuri ansaittu minuus, joka ylittää työntekijän työminän olemassa olon esimiehen näkövinkkelistä. Esimiehen ja alaisen välinen ystävystyminen on aina ongelmallista. Vaikka kyseessä ei sitten olisikaan ystävystyminen sanan varsinaisessa merkityksessä, on tämä valtaosassa tilanteita tuhoon johtava tie. Sama pätee myös siihen, että työntekijän ansaittu minuus menee esimiehen silmissä työntekijän ammattiminuuden tai työminän edelle. Tällöin tilanne pitää useimmiten purkaa uudelleen alkutilanteeseen ja selvittää työyhteisön sisällä, että miltä osin työyhteisön moniäänisyys on johtanut ristiriitatilanteita mahdollistavaan olomuotoon.

doctor-and-business-man

Useimmissa tapauksissa työyhteisöä kannattaa tarkastella ulkoapäin, niin sanotusti kolmannesta persoonasta. Mikä on perustyön tekemisen merkitys työyhteisölle kokonaisuutena ja mitä edustavat kaikki työyhteisön osaajat työyhteisölle yhdessä ja erikseen. Muistettava on myös se, että osa työyhteisön sisäisistä porteista on tarkoituksella avoinna ja osa taas tarkoituksella lukossa.

Lopputulema työyhteisön saumattomalle toiminnalle on, että työlle on tekijänsä. Ja työlle on tarkoituksensa. Jokaisella tekijällä on oma paikkansa ja tarkoitus työlle syntyy työn perustehtävien toteutumisen kautta.

 

Hiljainen tieto.

Hiljaisella tiedolla tarkoitetaan työtehtävistä puhuttaessa useimmiten sitä tietoa, jonka pitkään alalla olleet osaajat ja ammattilaiset antavat oman tekemisensä, osaamisensa ja ohjauksensa kautta uusille työntekijöille, yritykselle ja yrittäjälle käyttöön ajan kuluessa.

Screenshot_2020-06-20 tools old - Google Search

Tämä itsessään on hyväksyttävää ja hedelmällistä ajattelua ja toimiva malli sinänsä. Ei ole älyllisesti eikä toiminnallisesti kovinkaan järkevää muuttaa sellaista ratkaisua, joka ollaan havaittu pääsääntöisesti yrityksen tai yhteisön etua edistäväksi käytännöksi, mutta voitaisiinko tällaiseen malliin löytää jonkinlaista tehostinta?

Vastaus ollaan monessa yrityksessä ja yhteisössä löydetty toimivan mallin kautta niin, että hiljaista tietoa omaavat, pitkän linjan ammattilaiset ollaan siirretty raskaista tai enemmän rasittavista kenttätehtävistä asiantuntijatehtäviin  ja enemmän suunnittelua sekä opastamista vaativien tehtävien pariin. Tai, näin ainakin toivoisi olevan. Ainahan asia ei tietenkään näin ole, mutta niiltä osin kuin on, voidaan melkein kautta linjan todeta, että hiljaisen tiedon, osaamisen ja ymmärryksen eteenpäin siirtäminen on toimiva malli, jonka muuttamiseen ei mahdollisesti ole mielekästä lähteä.

Screenshot_2020-06-20 working man - Google Search

Mutta kuinka paljon yrityksissä ja eri yhteisöissä, sekä työpaikoilla ollaan todella satsattu hiljaisen tiedon omaavien tahojen kouluttamiseen pedagogisista lähtökohdista? En tiedä montaakaan työyhteisöä jossa tämä olisi käytäntönä.

Mutta ajatelkaapa – kuinka kovaa dataa ja pehmeää, hiljaista tietoa saataisiin mahdollisimman tehokkaasti hyödynnettyä, jos hiljaisen tiedon jalostunut osaaminen tulisikin pedagokisen osaajan kautta noviisille tai jo vuosia työskennelleelle osaajalle.

Miettikääpä, jos hiljaisen tiedon kantaja olisikin oman kouluttautuneisuutensa ja osaamisensa eteenpäinviemisen ammattilainen! Voisiko se toimia? Vai olisiko pedagogian ymmärtämisestä sittenkin haittaa hiljaisen tiedon eteenpäin siirtymisessä? Tämä on varmasti omalta osaltaan persoonallisuuskysymys; asioiden lähestymisen tapa, ja eteenpäinviemisen tapa ovat erilaisille persoonallisuuksille ja persoonallisuuspiirteille omanlaisiaan menestystarinoita, mutta samalla myös omanlaisiaan kompastuskiviä.

Screenshot_2020-06-20 consulting - Google Search

Valitettava tosiasia edelleenkin on, että hiljaisen tiedon liikkuminen, laajalle leviävä iso kokonaisuus ei ole sellaisenaan kaikkien saatavilla.

Jostain kumman syystä nähdään, että intuitio, yhteisöllinen ymmärtäminen, voimavarojen kokonasvaltainen hyödyntämisen kyky ei ole merkittävässä osassa työyhteisön isoa kuvaa. Vuoropuhelua työntekijöiden, osaajien, ammattilaisten, lähiesimiesten sekä johtavan tahon välillä tarvitaan. Työyhteisön voimavarat ja voimavarojen hyödyntämisen keinot – ovat pitkälti riippuvaisia siitä, johdetaanko työyhteisöä voimavarojen ja toimivien ratkaisujen keinoilla vaiko vaatimusten ja ongelmien ehdoilla.